El barman del moño rosa

Una tarde en la escuela de diseño de Stanford muestra cómo piensan las empresas disruptivas.

Desde Palo Alto, California.

La escuela de diseño d.school en la Universidad de Stanford en Palo Alto.

Somos cinco hombres adultos, pero parecemos niños.

Hay tres que imitan la forma de hablar de Johnny Depp en Piratas del Caribe y se pelean, a los gritos, con espadas armadas con reglas y cinta adhesiva. Hay otro que, con un tablero en la mano, simula ser el anfitrión de un restaurante. Yo me puse un moño rosa en el cuello y sacudo como coctelera dos cubetas de hojalata pegadas con cinta. Dos más simulan ser clientes de esto que se supone es un restaurante con entretenimiento en vivo.

“¡Mátalo con la espada mágica!”, grita uno de los combatientes a una cliente. Ella obedece y el “malo” cae fulminado. El sketch termina entre aplausos y, con una reverencia perfecta, el anfitrión anuncia: “Su mesa está lista”.

Lo practicamos tantas veces que ya ninguno se cuestiona la ridiculez de la escena. Hace una hora no nos conocíamos ni, obviamente, nos imaginábamos estar haciendo estos papelones. Ya no nos importa y lo mejor de todo es que nos sale muy bien.

Ésa era la primera meta de los organizadores de este taller de design thinking en la Universidad de Stanford: sacarnos de la zona de confort, sacudirnos las maneras institucionales, corporativas, de tener ideas y avanzar proyectos. Unos 60 curiosos habíamos llegado una tarde de viernes para prestarnos al experimento en los salones abiertos y sin sillas de la escuela de diseño d.school, poblados por pizarras, Post-its y Sharpies multicolores.

El primer ejercicio fue una competencia en equipos en que debíamos usar espaguetis crudos, hilo y cinta adhesiva para armar una estructura que sostuviera un malvavisco lo más alto posible.

¿La lección? Menos planeación y más ejecución. Si dejas la colocación del malvavisco para el final, tu proyecto —tu torre de espaguetis— se puede derrumbar en un instante. Es mejor sacar el primer prototipo, y los que siguen, cuanto antes, para ver dónde falla y reforzarlo o descartarlo.

En la d.school, hacer es más importante que planear. Fracasar rápido es más valioso que evitar errores.

Los conductores del taller explican que los niños de kínder suelen lograr torres más altas que el promedio de los adultos. Y los que se quedan debajo del promedio son los estudiantes de Negocios, educados para planear con cuidado antes de implementar. Es todo lo contrario de lo que pide el design thinking… y la mente de un niño.

Esta forma de pensar, que ya es norma en el ambiente de las start-ups tecnológicas, avanza cada vez más en el resto del mundo de los negocios. IBM reveló hace unos días en el New York Times que la quiere convertir en parte de su cultura: está contratando 1,000 diseñadores y capacitando en design thinking a la mayoría de sus líderes. El método ayuda a impulsar esta época de disrupción para muchos modelos de negocio: Uber reemplaza a los taxis, Airbnb, a los hoteles, Amazon, a las librerías, MercadoLibre, a los clasificados. Esa disrupción llega de empresas que se dedican a quitar “puntos de fricción” del camino del consumidor, a hacerle la vida cada vez más fácil. Son compañías que nacen enfocadas en buscar el valor para el usuario tanto como la ganancia para sí mismas.

Ese ‘diseño centrado en el usuario’ es lo que pregona la d.school —Hasso Plattner Institute of Design, en honor al presidente de SAP, quien donó los fondos para crearla—. La escuela es atípica en su propio diseño. No tiene estudiantes propios, sino que recibe a los de las otras siete escuelas de Stanford. No da títulos ni diplomas, no paga a sus profesores. (Aunque da cursos de educación ejecutiva de una semana por 15,000 dólares.)

Su fundador, David Kelley, también padre de la consultora de innovación IDEO, promueve el concepto de la confianza creativa: quiere que quienes no somos diseñadores confiemos en que podemos ser disruptivos.

La metodología que usamos en el taller tiene pasos aplicables para cualquier tipo de proyecto.

1. Una tormenta de ideas donde no puedes decir “no”, sólo agregar propuestas diciendo: “¡Sí! Y…”. En nuestro caso, el problema que había que resolver era un restaurante con filas demasiado largas para esperar una mesa.
2. Un segundo brainstorming, con reglas para pensar fuera de la caja. Nos pidieron imaginar: una solución de un millón de dólares, una que hiciera enojar al jefe y una con un ingrediente de fantasía.
3. Una tercera tormenta, ya para proponer la solución real. Decidimos crear un restaurante temático con espectáculos en vivo para los que esperan, incluido un show de piratas.
4. Crear el prototipo para ver qué funciona y qué no. En medio del salón de d.school y con los materiales que encontramos, armamos el restaurante, nos disfrazamos y empezamos a actuar. Nos dimos cuenta de que la actuación tenía que ser más convincente y que era muy gracioso cerrar el sketch con “la mesa está servida”.
5. Más ensayos y retroalimentación. En cada ronda detectamos algo que ajustar.
6. Presentación hacia afuera del equipo. Otros participantes del taller actuaron de comensales y nos contaron qué pensaron de la idea.

Mientras salía del campus, me fui dando cuenta de varios aprendizajes.

Uno: habíamos terminado por usar algunas de las ideas más locas del brainstorming —incluso las que hacia mis adentros había considerado malas—. Dos: las reglas caprichosas (y la fantasía) habían ayudado a generar propuestas reales tras sacar al equipo de sus “cajas mentales”. Tres: probar un prototipo sirvió para detectar muchos huecos de la planeación. Cuatro: el compromiso del equipo —por ejemplo, vencer la timidez hasta creerme un barman de moño rosa y coctelera de hojalata— es clave para que la idea avance.

Dejé Palo Alto por la curvácea Sandy Hill Road, una avenida de palmeras y Tesla deportivos de lujo. Allí están las oficinas de los principales venture capitalists, los fondos detrás de muchas de las ideas que transforman mercados e industrias en todo el mundo. Desde el punto de vista de Kelley y los design thinkers, las empresas tradicionales tienen que pensar así de inmediato si quieren traer disrupción a sus industrias. La alternativa es sufrirla.

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